ビジネス・コーチング編
社内研修のコーチングでは効果が出ない⁈三つの課題と
おすすめの解決方法
コーチングで成果を出す効果的なやり方
現役プロコーチング・コーチの打ち明け話
コーチングは思ったほどの効果が出なかった
理由が
あります
このサイトはコーチングをよくご存じの皆さん、コーチングを取り入れたが上手くいかなかった・望む成果を得られなかった経験を持つ方に向けてプロのコーチングのコーチが書いています。
日本で流行っているコーチングが
御社で上手くいかなかった理由です。
ここでは研修などでコーチングのやり方を学び、その後は自分たちでコーチ役を決めて社内でコーチングの活動を行った場合を想定しています。
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現場の理由：現在の仕事を減らされずにコーチングの作業を上乗せさせられたから
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上層部の理由：コーチングの成果が見え難く効果が出るまで待てなかったから
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コーポレートコーチングが持つ理由：コーチ役が適切でないから
ではひとつづつ詳細をご説明します。
現場の理由
現在の仕事を減らされずにコーチングの作業を上乗せさせられたから
現場は戦場。
「コーチング？そんなひまはない。
みんな、しゃべってないで手を動かせ！」
研修などではコーチングとしてコミュニケーションの改善方法を学びます。
しかし学んだようなコミュニケーションを部下に対して現場で実際に行うのは難しいでしょう。
ともかく時間がない。
間に合わない。 心の余裕もない。
他の仕事が気になってしようがない。
もしもあなたがコーチングを取り入れてみたいと思うほどの上司なら、コーチングで習ったコミュニケーションを実施する時間で部下に具体的な指示をする方が早いでしょう。
なんなら人に任せずに自分でその作業をやってしまった方がよっぽど正確で早いのではないでしょうか。
現場にコーチングを根付かせるのは大変。
想像してみてください。
例えばあなたがご家庭にコーチングを導入する担当者だとします。
戦争のように忙しい朝、やることは山ほどある。でも時間がない。それなのになかなか子供が起きてくれない。「起きなさい！遅刻するよ」と大声をだすあなたのパートナー。
その夜、あなたはパートナーにコーチングについて指導します。「子供の自主性を育むためです。いいですか？朝、なかなか起きてこない子にはテキストの効果的な質問例のここを質問してみましょう。『○○ちゃん、あなたはこの状況からなにを学ぶの』、『○○ちゃん、起き上がることのメリットはなに？』と問いかけましょう。傾聴・質問・承認です。そして子供が自発的に起きるのを待ちましょう」と言ったとしたらパートナーはどう反応するでしょう？
きっと「何を言っているの。寝言はこの子のだけで充分だ！」って怒鳴りつけることでしょう。「そんなことを言ってるくらいならあんたが朝の準備をしなさいよ。言ってみなさい。あんたは『この状況からなにを学ぶの』よ！」
くわばらくわばら
ほとんどの世の「コーチング」に必要な時間
（通常業務に上乗せされる手間）
導入の時間（・説明会・研修・導入リーダー達の勉強会や会議）
実際のコーチングの時間
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傾聴：じっくり聞く時間
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質問：相手がじっくり考え、やる気が出てくるような質問をする時間
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承認：相手を認める時間
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フィードバックする時間
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リクエストする時間（君ならできる、これをしてみてくださいなど）
コーチングはさらに以下のようであるべしと推奨されます。
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双方向的であること
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個別対応であること
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継続すること
会社によってはが状況を把握するために例えばこんな時間も必要になるかもしれません。
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コーチングの実施報告書＆コーチングによる成果報告書の作成
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成功例の共有化＆活動を盛り上げるための発表会
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…絶対ありますね。会社あるあるです。
以上の手間ひまはいわゆる”慣れ”によってかなり改善されるとは思います。
さらに個々のスキル（この場合はコミュニケーション）が上がり社内コーチングの風土が十分に醸成されていけば逆に時間の余裕も増えミスも減りムリ・ムダ・ムラもなくなり、いろんなことに気づき考える時間が生み出され効果を実感できると思いますよ。
とか言うものの…
何かしらの配慮もなしに通常業務にただ上乗せではコーチングの導入・実施・継続はなかなか大変なものです。
この先には現場の不満、コーチング活動の形骸化、そしてフェードアウトしながら社内の活動終了という結末が待っています。
以上、現場の理由でした
次は上層部の理由、コーチングを導入する側由来の理由をご説明します。
上層部の理由
コーチングの成果が見え難く効果が出るまで待てなかったから
理由１
で、どうなんだ？
成果はまだか？
いったい効果が出るのはいつなんだ？
現在、日本で流行っているコーチングで得られる成果。それはスポーツでいう基礎体力の向上に近いと思います。
日々のランニング、ストレッチ、筋トレでスタミナ・持久力がついたとか怪我をしなくなった…に近いです。個人個人、チームがたくましくなりチームワークがよくなった党です。
基礎体力の向上から得られるものは多く大切なことばかり。ですがそのためには３ヶ月とか半年とか地味にコツコツ取り組み続ける必要があります。
しかも皆さんご存知の会社のプロジェクトですよ？遅々としてことが進まないことなんて（悲しいかな）当たり前じゃないですか？
（だからそこを改善したくってコーチングを導入しようと思ったんですけどね）
＜成果がでるまでに必要な時間＞
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「コーチング」が現場に浸透する時間
- コーチ役のスキルが上がるまでの時間
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コーチ役と受ける側に信頼感が育まれるまでの時間
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「コーチング」を受けた側が育ち、現場が強く成り成果が出るまでの時間
＜成果がでるまでのステップ＞
導入
定着
習熟 風土醸成
成果創出
研修・勉強会（社外）実施
社内組織づくり
（事務局設定、部署ごとの担当者選出）
目標、KPI（重要業績評価指標）設定
研修・勉強会（社内）実施
部署への落とし込み
取り組み開始
コミュニケーションの改善
人材
育成
生産性の改善
時間生産性がさらに向上
新たなアイディアの創出の機会が生まれる
KPI、目標の達成
業績アップ
強い現場
新規事業の立ち上げなど
（最適なコーチング自社モデルの開発へ）
そしてもう一つ見落としがちな問題があります。
それは
コーチングによる成果を実感し難い、評価し難いという問題です。
先にコーチングをスポーツの基礎体力で例えました。
日々の積み重ねで基礎体力が向上したからといってそれが自分の競技の成績に結びつき、目に見える形になるかどうかはなかなか難しいところです。
基礎体力がついたからといって目に見えて得点力がアップしたと言えるかどうかは微妙です。
コーチングも同じです。効果が出るまで時間がかかります。そして実績と結びついているのかどうかの判断はなかなか難しい。特に日頃から現場、社員と直に接していない人にとっては難しいと思います。 報告書、数字では評価しきれない部分があります。
あとこれは私のかなりの偏見かも、いやまあ体験からくる実感なんですが独断型の優秀な社長、出世の早い人、いわゆる有能と言われる人ほどコーチングはまどろっこしく見えているような気がします。
なんかこうそもそも待ちの体勢が苦手。部下からの行動・反応を待つのはもちろん、育つのを待つなんて耐えられない、甘やかしているとまではいかないけれどもあのゆとり教育的と同じように見えてしまう…。
仕事ができて出世が早い人だけに判断も行動も早い、言えばせっかち、待てない。待つのは苦痛。さっさと自分で成果を出してしまう。
コーチ役をうまくやっている人間が無能で無責任な人任せ上司に見える…とまでは言わないけれど。
で、このタイプは上記のような理由で懐疑的でだから得てして自分からはコーチングを受けてみないコーチをやってみないんです。「客観的に判断する」との理由で傍観していると言うことが多いです。そんな人が得てしてコーチングの導入＆評価のキーパーソンだったりするんです。（以上はグチでした）
今日本で流行っているコーチング、コーポレートコーチングでは成果として客観的に評価し難い、
「この成果はコーチングによるものです」とは言い切り難いのかなと思います。
振り返ってみましょう。
そもそコーチングを導入しようとした理由はなんでしたっけ？
コーチングの導入の際にはこんな目的：成果の絵を描いていたはずです。
＜当初の目的＞
■生産性の向上
■時間創出し新規アイディアを生む時間に当てる。
■人材育成
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部下を育成。主に自主性を育て自ら考え動けるように鍛える。
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部下・現場のモチベーションを上げる。
■円滑なコミュニケーションにより風通しの良い職場風土に
■トップダウンとボトムアップの最適化
以上、振り返って眺めてみると、非常に望ましい魅力的なことが並んでいます。
これらの能力を向上できそうな方法はなかなか思いつかないです。
それとともに評価が難しそうな内容ではないでしょうか？
コーチングでもコーチング以外でも上記目的の達成度を直接的に客観的に評価をするのは難しそうです。
無理に評価しようとするならかなり間接的ではありますが
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コーチングの記録実施回数
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内容の記録、感想、変化・効果があったのかアンケート
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コーチングを受けて出たアイディア
…などでしょうか？
成果はなかなか実感できない。
それどころか社員みんなから不評。
コーチングで忙しくなってなんとなく生産性も下がった。
なんのための「コーチング」だったのか？と心も折れがちです。
こうしてほとんどの世の「コーチング」は使えない、または我が社では使いこんなせない。社員に向上心がないのだ。
ともかくダメ、コーチングはうちには合わない、もういい」という結果になりがちです。
（大丈夫、会社にはたぶん人材は揃ってます）
成果は出ます。いや出てます。
ただし、期待しているほどのはっきりとした効果が出ているのかどうか。
または「それってコーチングを導入したからでた成果なのか？他の要因の方が強かったのでは？」と迷う悩ましいところもあります。
でもやっぱりどう評価すればいいのかは難しいところですよね。
コーチの私も胃が痛む所以んです。
そんなところで
次はかなり耳の痛い話をします。
理由２
適切に評価する人、判断する人がいないから
何か変わったのか…？
いつもはどうだったんだっけ？
導入前の現場の状況、社員のことを知っていなければ効果の評価は難しいです。比べようがないです。
＜評価に適した人・必須＞
客観的には難しいのなら上がってくる報告書とともに自分の目で見て評価するしかありません。
これはコーチングに限らず基本ですよね。
誰の目でコーチングの効果を確認し評価するのがベストでしょうか？
それは現場の状況をよく知っている人。コーチングの導入前、導入、導入後をよく知っていて変化を敏感に感じ取れる人です。
導入前をよく知っていなければ導入の効果と比較することができません。まだ導入時の混乱期であり評価するには早いといった判断もできます。
現場をよく知っている上でコーチングについても理解し体感している人が望ましいです。コーチング自体がこの現場に合うのかどうか、もしかしたらこの現場に合わせたモデファイが必要とかどうしたって合いそうにないなどの判断ができます。
我々コーチングを教える側としてもありがたいです。我々が現場を見て指導するにしても限界があります。現場をよくしりコーチングを理解・体感してくださった方から具体的な事例とともに現場の情報を得られ議論できたなら我々プロコーチとしてもとてもありがたいです。
方法はいくらでもあります。
もしかしたら残念ですが勇気ある撤退もなくはないです。もったいないですけど。
さらにできればですが現場とコーチングを理解＆体感しつつも現場やコーチングの作業に忙殺されない余裕のある方、若干は引きで俯瞰で未来も見つつ評価できる方がいれば最高です。
現実にはなかなか難しいです。
評価する方も報告を受けて最終的に判断をする責任者も社長もぜひ自分の目で見てコーチングの実際を見て、肌でも感じてください。
できればコーチ役をしたりコーチングを受けたりして見て欲しいです。
率先垂範です。社員・部下からコーチングを受けてみるのって面白いですよ。
ぜひ試して見てください。
現場の変化、コーチングの効果はもちろん、現場の今、社員や部下の人となり、ご自分の考え方の癖などなど気づきはきっと多いです。
＜評価をもとに判断するのに適した人＞
この会社をどうしたいのか未来のビジョンを持っている人です。そのためにどんな風土を作りどんな人材を育てたいのかがわかっている人です。
で、繰り返しになりますがやっぱり判断する方もコーチングは理解＆してください。忙しいことでしょう。コーチング以外にだってやることはいっぱいでしょう。わかります。でもそう思っているのはやらされている現場のおなしです。ここはひとつ、姿を見せましょう。
と言いますのも、導入を決めた後の責任者の方々で現場を見ずに部下からの報告、会議に出てくる「コーチング実施報告書」のような書類だけをみているだけの方があまりに多いです。
報告書に書かれたコーチングの実施件数やトピック（だいたい良いことだけ書いてある）」社員の感想だけで判断しがちです。コーチングよりも業績、数字の方が大切なのはよくわかります。ですがコーチングの導入を決めた後は現場にお任せで後はコーチングの推進リーダー役や社員に「で、どうなの？コーチングは行けそう？」と聞くだけで興味を失っているトップが多いです。
導入後の定着はトップの粘りにかかっています。そうしないと形骸化、ただのお荷物の作業になってしまいます。導入は時間がかかりますが形骸化は恐ろしいほどあっという間です。
＜判断する際に大事なこと・判断に迷ったら＞
日本で流行っているコーチングで大切なこと
それは視点です。
現場とは別の視点、未来に立って俯瞰から見た視点です。、社員を幸せに豊かにする者として現場・コーチングを見てください。
理想の成りたい会社の姿を描きその姿と現状の差を認識します。
何が強みで何が課題なのか。それぞれをプロジェクトとしタスクに落とし込み具体的な目標を設定、何をいつまでにします。その内容を社内全員との共有認識とし巻き込んでいく力が必要ですね。
そんな時に現場からの能動的・主体的な声、アイディアを出してもらえたならプロジェクトの計画をより確度の高いものにすることができるでしょう。良いアイディアと各人のモチベーションの高さがあればプロジェクト成功までの道のりを短縮できるかもしれません。鍛えられた社員・チームから随時挙げられる現場を生かしたアイディアたち、それが風通しの良い風土だからこそ的確な情報やアイディアがフレッシュな状態で直に現場から上がってくる
これこそコーチングの成果。鍛え育てた人材とチーム、そして社内風土ですね。
とても理想的な結果です。
ところで…
上記した「別の視点を持つ」と言うこと。これはまさに世界のエグゼクティブがプロのコーチングのコーチをつける理由です。近すぎて、詳しすぎて、一生懸命に成りすぎていてこれまでの経緯を知り過ぎているあまり思い込んで凝り固まっている思い込みやクライアントだけの”常識”を待ったく別の視点から見せて上げるように導き選択肢を増やすことがコーチの仕事です。
話を戻すと…
社内のコーチングを導入の責任者こそプロのコーチからコーチングを受けるべきかもしれません。ついついコーチングありきで一生懸命に成り過ぎ他の選択肢が見えなくなることのないように。常に多角的に見て多くの選択肢を手にし続けるために。
優秀なコーチをつけたために、社内コーチングは中止すると言った”英断”に至るかも…それもまた良しです。
少し宣伝っぽく成りますが責任ある方ほど良いコーチをつけてみてください。そのイメージを持って練習を重ねて社内での最高のコーチになってほしいと思っています。
コーチングは柔道に似ています。最初にできるだけ上手な人に技をかけてもらうようにコーチングを受け、そのイメージを大事にしながら打ち込み、乱取り的にコーチングを何回も何回もすることが上達の秘訣です。柔道もコーチングも練習の分だけ必ず上手になります。
では続いて「コーチング」がうまくいかない理由の３を見てみましょう。
コーポレートコーチングの持つ理由
コーチ役が適切でないから
利害関係ある、思惑がからむ、状況が近い（身につまされてしまう）コーチとクライアントではコーチングはうまくいかない
社内の誰がコーチの役をするの？
会社なら上司、学校なら先生、家庭なら親やパートナーがコーチ役になることが多いでしょう。
ですがそれではコーチングはなかなか上手くいきいません。コーチングでは無く、最初から思惑を持ったもの同士の前向きを装った交渉、誘導、腹のさぐり合いになりがちです。
この場合、コーチもクライアントもお互いのことをよく知っています。コーチングではなく相談や指導、アドバイスならよく知っている同士の方が良いのですがコーチングでは違います。
知っているからこそのお互いの思い込み、先入観、日頃から思っていることが自由な思考を妨げてしまいます。
コーチングのコーチはアドバイスをしない
慣れていないコーチならアドバイスができないくらいにクライアントのことや仕事について知らない方が望ましいです。アドバイスはクライアントの選択肢を減らします。これはコーチングの目的とは真逆です。
コーチングの目的はクライアントの思い込み、”常識”を取り除き様々な視点から見る様に促し選択肢を増やすことです。決してアドバイスやましてや正解を教えることではありません。
クライアントのことや仕事について何も知らないコーチにクライアントが説明をする、それだけでもかなり良いコーチングになります。説明しながらクライアントは「そもそもこれって変だよなあ」などと勝手に思い込んでいた根拠の薄い”常識”に気づくことでしょう。さらにコーチが素人な見当違いの質問をしたとします。それ全く別の価値観からの視点を与えています。
素晴らしいコーチングです。慣れていないコーチはこの方が断然良いコーチングになります。
これがもしコーチ役が上司でクライアントが部下だとしたら…なんかあんまりワクワクはしないでしょう。 かなりの手練れがコーチでないと難しいです。
では社内でも違う部署、関係の薄い社員同士でコーチングではどうでしょう。
これもなかなか良いです。
社内の他部署について知ることができたり横のつながり交流が生まれたりと言った副次的な効果も期待できます。
ただし同じ会社、同じ社員という立場がこれもまたコーチングでの自由な思考を妨げます。
社内の状況や会社員の共通の悩み、悲哀、「どこでも同じだなあ。わかるわかる」という共感から愚痴を言い合いお互いの傷を舐め合うような話し合いになります。
現場を嘆き合うだけで前向きな話が出てきません。前向きなのは「たまには他の部署の方と話し合うのっていいですね。なんならこれから飲みに行く？今度、ゴルフ一緒にいかがですか？」と言った前向きな提案が出て来るぐらいです。
悪いことではないですが、これはコーチングではありません。それどころかコーチングとしては悪い例です。
コーチとクライアントの状況が似ているほどコーチングはうまくいかない
社内でコーチング役、クライアントを決めてコーチングをする場合、個人面談、グチを言い合う慰め合い、お酒の場でする世間話になります。
なぜか？
そもそもの大きな問題があります社内のコーチ役は会社に雇われ、会社の利のためにコーチングをしているからです。コーチ役は会社の代理人です。クライアントのためではありません。会社のため、もっと根の部分では自分のためです。それはクライアントにとってコーチではありません。コーチではないのに本当のコーチングはできません。クライアント側のためではありません。これでコーチとクライアントの信頼関係を気づくことは無理です。もちろんコーチングは成功しません。
コーチングにはコーチとクライアントに絶対の信頼関係がないとうまくいかない
コーチングのコーチはクライアント、コーチングの内容は一切外部に漏らしません。（クライアント本人が他人に言うのは、まあまあしょうがないです）それはクライアントになんのしがらみ、制約なく自由に考えてもらうためです。
これは絶対です。誰をコーチングしているのかその内容を外部に漏らすことはこチングのコーチとクライアントの信頼関係を一瞬に破壊します。これではコーチングは成り立ちません。
では会社でのコーチングではどうでしょうか？誰がどなたをコーチングしているのかはわかるでしょう。それはまあ良いとして内容についてです。報告書にはコーチングの内容について書くのではないでしょうか？またクライアントの上司から「彼はどんな感じ？」と聞かれればぼかしながらも内容を話してしまうのではないでしょうか？
クライアントにしても上司や他の人の耳に入るかもと考えたら本音で自由に考え本音でコーチに話すことなど無理でしょう。
こうして社内コーチングは形骸化していきます。
以上、日本で流行っているコーチングが社内でうまくいかない理由です。次のページからその対策、
うまくいくコツをご説明しましょう。
